Quando competir em preço se torna um problema

Quando o preço é uma estratégia consciente e quando se torna um sinal de fragilidade.

Introdução - o preço não é o problema, a falta de escolha é.

O preço é um dos temas mais sensíveis nas empresas porque toca diretamente em margens, competitividade e sobrevivência. Sempre que o mercado aperta, que surgem novos concorrentes ou que as vendas desaceleram, o preço surge como a variável mais rápida de ajustar. É imediato, visível e, à primeira vista, eficaz.

Mas o preço não é um problema em si. Existem setores onde competir em preço é a base do modelo de negócio. Existem empresas cuja vantagem competitiva está na eficiência, na escala ou no controlo rigoroso de custos. Nesses casos, o preço não é um recurso defensivo - é o centro da estratégia.

O problema começa quando o preço deixa de ser uma escolha e passa a ser uma reação. Quando a empresa baixa preços não porque esse é o seu posicionamento natural, mas porque deixou de ter outros argumentos claros no mercado.

O risco não está em competir em preço. Está em depender dele sem o ter escolhido.

1 - Quando competir em preço faz sentido.

É importante dizer isto de forma clara: competir em preço pode ser uma estratégia sólida e sustentável quando está alinhada com o modelo de negócio. Empresas que operam com margens baixas e volumes elevados, que têm processos altamente otimizados, cadeias de fornecimento eficientes e uma proposta simples, conseguem sustentar esta abordagem ao longo do tempo.

Nestes contextos, o preço não surge isolado. Ele vem acompanhado de:

• operações altamente eficientes,

• controlo rigoroso de custos,

• oferta clara e limitada,

• expectativas bem geridas do mercado,

• e pouca dependência de personalização ou diferenciação subjetiva.

Aqui, baixar preço não destrói valor, porque o valor nunca esteve ancorado na exclusividade, na complexidade ou na perceção premium. Está ancorado na acessibilidade.

2 - Quando competir em preço não faz sentido, mas acontece na mesma.

O problema mais comum nas PME não é escolher competir em preço. É acabar a competir em preço sem nunca o ter decidido. Muitas empresas começam por vender com base em qualidade, proximidade, conhecimento técnico ou serviço. Com o tempo, à medida que surgem concorrentes e o mercado se torna mais ruidoso, essas diferenças deixam de ser claramente comunicadas.

Quando isso acontece, o cliente passa a ver alternativas como equivalentes. E quando tudo parece igual, o preço ganha protagonismo. Não porque o mercado se tornou mais sensível ao preço, mas porque a empresa deixou de tornar visível aquilo que a distinguia.

Neste cenário, baixar preço não resolve o problema. Apenas mascara temporariamente a perda de posicionamento.

O preço torna-se central quando a diferenciação deixa de ser compreendida.

 3 - O caso mais perigoso: quando o preço marca o início do declínio.

Existe ainda um terceiro cenário, mais silencioso e mais perigoso: quando a empresa começa a baixar preços de forma recorrente para manter competitividade, sem alterar o modelo de negócio, sem ganhar escala e sem reforçar diferenciação.

Aqui, o preço deixa de ser estratégia e passa a ser sobrevivência. As margens começam a encolher, mas as exigências do mercado mantêm-se ou aumentam. O resultado é um estrangulamento progressivo da capacidade da empresa de investir, melhorar e evoluir.

Este é um ponto crítico para muitas PME no nosso mercado. Empresas com bons produtos, bons serviços e boas relações com clientes entram numa lógica de desconto contínuo, acreditando que é temporária. Não é. Com o tempo, o preço educa o mercado, normaliza a negociação e transforma cada venda numa discussão.

Quando isso acontece:

• o preço inicial deixa de ser credível,

• o cliente espera sempre uma redução,

• a margem deixa de financiar a evolução,

• e a empresa começa a trabalhar mais para ganhar menos.

Este é muitas vezes o princípio do fim - não imediato, mas estrutural.

4 - O impacto interno de uma estratégia baseada na pressão do preço.

A descida contínua de preços não afeta apenas resultados financeiros. Afeta decisões internas de forma profunda. Margens mais baixas reduzem espaço para contratar melhor, investir em tecnologia, melhorar processos ou reforçar a experiência do cliente.

Gradualmente, a empresa entra num ciclo defensivo: faz-se apenas o essencial, adiam-se melhorias, cortam-se investimentos e passa-se a gerir o dia a dia. O negócio continua a funcionar, mas perde a capacidade de adaptação.

Empresas não falham por vender barato. Falham por não conseguir voltar a investir.

5 - Quando o mercado "não paga mais" - e quando o valor simplesmente não é compreendido.

É verdade que há mercados sensíveis ao preço. Mas também é verdade que, em muitos casos, o mercado simplesmente não entende por que deveria pagar mais. Valor que não é explicado, demonstrado e reforçado ao longo do tempo deixa de existir aos olhos do cliente.

A perceção de valor não se cria no momento da proposta. Constrói-se antes, na forma como a empresa comunica, como enquadra o problema do cliente, como define critérios de escolha e como sustenta a coerência entre a promessa e a entrega.

Quando este trabalho não é feito, o preço torna-se inevitavelmente o ponto de comparação. Não porque seja o mais importante, mas porque é o único visível.

6 - Preço como consequência de posicionamento, não como substituto.

Nas empresas que conseguem sustentar margens ao longo do tempo, o preço raramente surge como o centro da discussão no momento final da decisão. Isto não acontece por acaso, nem porque os clientes “não ligam ao preço”. Acontece porque, ao longo de todo o processo, foram introduzidos outros critérios que estruturam a escolha.

Antes de falar de números, essas empresas ajudam o cliente a compreender o impacto da decisão, os riscos de não avançar, a continuidade da relação, a adequação da solução ao contexto específico e as consequências práticas da escolha. O preço surge, assim, num enquadramento mais amplo, onde já não está isolado.

Quando este trabalho é bem feito, o cliente não compara apenas valores. Compara cenários. Compara riscos. Compara tranquilidade, continuidade e confiança. O preço continua a ser relevante, mas deixa de ser o único elemento tangível da decisão.

Nestes casos, o preço não é usado para compensar a ausência de diferenciação. É a consequência natural de um posicionamento claro e de uma proposta compreendida. Não substitui valor, reflete-o.

Conclusão - o problema não é o preço, é a falta de alternativas estratégicas.

Competir em preço pode ser uma escolha legítima, mas não é uma escolha acessível a qualquer empresa. Exige escala, eficiência operacional, controlo rigoroso de custos e um modelo de negócio desenhado para funcionar com margens reduzidas. Quando estas condições existem, o preço pode ser uma vantagem competitiva sustentável. Quando não existem, o preço transforma-se rapidamente numa fragilidade.

O problema surge quando a empresa entra numa lógica de preço sem ter essas bases. Nesses casos, baixar preços não é uma estratégia, é uma reação. E reagir ao mercado através do preço é quase sempre um sinal de que outras alternativas estratégicas deixaram de estar disponíveis ou visíveis.

O risco real não está em vender mais barato. Está em reduzir margens sem criar condições para evoluir o produto, melhorar a experiência do cliente, investir na equipa ou reforçar diferenciação ao longo do tempo. Esse caminho pode proteger vendas no curto prazo, mas compromete a capacidade de adaptação no médio e longo prazo.

No final, a questão essencial não é se a empresa deve ser mais barata ou mais cara.

É se possui uma estratégia clara, coerente e sustentável que lhe permita ser escolhida por razões que vão além do preço, ou se o preço se tornou a única variável possível num mercado cada vez mais competitivo.